5月23-25日，中国连锁经营协会在北京举办了“新消费论坛——2018中国便利店大会”，中国连锁经营协会会长裴亮、美宜佳便利店董事长张国衡、品途集团创始人兼首席执行官曲飞宇、红杉资本中国基金合伙人王岑、好邻居连锁便利店总经理陶冶、全时便利店总经理杨波、罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修等嘉宾出席了本次会议。

会上，中石化易捷销售有限公司总经理刘志华以《小业务，大变革》为主题发表了演讲。

以下为演讲内容，经品途商业评论（ID：pintu360）精编整理：

刘志华：各位同仁大家下午好，易捷是中国石化旗下的全资子品牌，中国石化有3万座加油站，旗下有26000家便利店。中国石化它是一个国有企业，是央企。对于国有企业和央企，我想各位都有很多的标签，其中一个，就是我们和中石油的兄弟们在咱们便利店里面，叫石油系。这个石油系里面，根据企业的情况来看，我们便利店的成长、出生和各位都不一样。我们是依托三万座加油站开设的便利店，所以它的商圈和客群也都和各位完全不一样，由此带来的，它的经营策略，包括品类等等，都不一样。因此，我们很难在同行有能够让我们发言和出声的机会。

但是我在这里想重点说说它有很多一样的地方，我认为我们和各位有两点一样的，而且非常重要。第一点，就是我们零售业态经营的本质，成本效率、用户体验，还有我们零售经营的核心的三要素——人货场。我们是卖油加卖商品，但是核心也是围绕在经营人货场。

第二点就是改变，我们也一样需要改变。所以后面给大家分享一下我们是如何围绕着人货场来进行改变的。

围绕“人货场”的三大改变

改变主要分为三个方面，第一是“场”的改变。大概在十多年前，我们中国石化的加油站开始开设易捷便利店，加油站遇上便利店，带来了商业范围的改变。

光有便利店还不够，我们现在又跟肯德基、麦当劳，还有一些汽车后市场的企业、洗车业务等等合作。所以加油站遇上了更多商业模式，但是现在便利店最大，我们自己的数量最多。但是在外面，我们也陆续和很多大的企业进行战略合作。这个目的是什么？就是改变我们的场，改变我们为顾客服务的场，让它更有商业氛围，提供更温馨的环境，所以说这是场的变化。

第二是“货”的变化，十几年前我们加油站只提供汽柴油的服务，现在我们以便利店为核心，给我们的商品带来变化。在经营便利店商品上，我们打造了一个自己的商品体系，第一个层面，我们一线的商品实施规模化引进；第二个层面，全国各地的地方特色商品实施差异化经营。首先是商品的特点不一样，我们门店的经营做不好，现在鲜食、餐食我们都做得不太好，而且也很少，重点还是做的常规商品。所以在产品的自有品牌的选择上，我们也选择易包装的商品，还有和汽车相关的商品。比如说像水、生活用纸、部分酒品和汽车相关的添加剂都是我们自有品牌。

另外在自有品牌上，我们的策略基本上都是把资本注入上游，形成一个产业。比如说水，我们现在2017年年销售额突破了10个亿，按照尼尔森的数据，是进入了瓶装水的前十名。我们想做一个产品就要做大规模，形成产业链。

在地方名特优商品的构架上，我们主要发挥有遍布全国各地的加油站网络和延伸到每一个地区、每一个县的我们的营销团队，这都是依托于原来成品油的营销团队。我们在生态好的地方寻找一些特色商品，这条路我们发现它的优点是能够带来一些经营上的收益，并支持当地经济发展上的收益。但是同时在运作起来，也有它的一些不足。

所以通过这些商品的打造，我们在经营层面为顾客提供了更加丰富的选择，从企业的发展和社会责任方面，我们为当地的产业造血，齐心共建，还有一些绿色环保产品的推出、为消费者提供品质的生活，这些都是我们的追求。

第三是“人”的改变，我想这个涉及到大家讲的更多的话题，就是新零售。在这个方面，我们在从三个方面探索新零售。第一个方面，我们在构建自己的线上营销平台。比如从入口上，我们依托加油站本身就是高黏性、刚需的客户来发展APP，线上业务现在是7200万的粉丝。同时APP的入口肯定很需要的，所以我们打造了一个为客户线上服务的营销平台，这是新零售的第一个方面。

第二个方面，在门店同用户的触达上，我们也是在学习大家。在便利店上，我们同京东合作，试点在江苏、南京开设了无人便利店。无人便利店我想这只是一种方式，我们的目的是为消费者提供更加快捷的服务，效率更高，所以说不一定都是无人。一定要根据我们的需求来设计现在新零售或者是智慧零售的一些方式，这个不能一概而论。

同时我们的门店和加油站都是紧密相关联的，我们的门店基本都开在加油站里，在加油站层面我们也探索了智慧加油站的模式。什么概念呢？其中有一个识别车牌加油，司机把车开进加油站，我们通过高频的摄像识别出了车牌以后，不用下车，我们的员工给你加完油，通过你的APP自动或者点离开就可以提高效率。最重要的是解决用户对我们服务不满意的痛点，比如加油要排队，或者到门店给卡充值，还有到门店打发票，这个系统可以实现电子发票推送。

当然了，这个和其他几位说的智慧门店是一个概念，我们不一定所有的加油站都是车牌识别，我们也可以通过RFID，通过扫码实现加油更便捷。

第三个层面在新零售上，有了前面两个营销平台和智慧的同顾客的触点之后，后台的数据使用和分析，我们只是在一个探索的过程中。

在对人的服务提升的方面，我们在打造智慧零售。通过智慧零售，我们实现的是油品和非油品业务的高度融合。比方说，我们通过加油送电子券的方式，将油和便利店的商品搞融合，同时还实现线上线下业务的一体

化。还有就是我们和外部合作伙伴，尤其是能够提供营销资源的合作伙伴进行有效连接，通过以上的融合和连接，为用户构建一个智慧化的平台。

通过人货场这三个方面的改变，我们追求的是什么？我们追求的是由为用户提供单一加油服务的一个石油公司，转变成向多功能服务的一个综合服务商。我们要把自己建设成一个开放式的平台，不管是在加油站的一个门店上，还是在线上整个平台上，我们构建、搭建开放式的平台，为用户构建一个高价值的生态圈。这已经是我们企业的战略，这个战略的形成，我们总结起来有一个核心因素起了作用，就是我们十年前开展的便利店业务。因为有了便利店业务，让我们对用户有更加的关注和了解，让我们全系统上下的员工对用户服务的意识、对这个体系、对用户的形态发生了明显的变化，所以说才有了我们追求的企业转型。我们认为油的发展空间有限，但是下一步的成长，主要依托于便利店等这种新兴业务，依托于新零售。我的分享就这些，谢谢大家。